電子商務對傳統零售模式是革命性的顛覆電子商務是在信息技術、互聯網技術、物流技術等科技創新的大背景下發展起來的，它具有傳統商業模式所沒有的虛擬大市場、購物體驗、高效率、低成本、大數據等優勢。我們認為電子商務的出現可比馬車時代中汽車的發明，它所帶來的顛覆是革命性的，真正改變了人們的生活方式、購物習慣。
電子商務的爆發式增長已過，未來將進入高速增長期在經歷了4-5年的增速在100%以上的爆發式增長之后，網絡零售的增速已經降到了50%以下，我們認為網絡零售進入高速增長期，未來3-5年的增長中樞會降至30%左右，繼續蠶食傳統零售模式的市場份額。
看好移動互聯網時代移動電子商務的發展近兩年移動互聯網飛速發展，與此同時智能手機用戶規模強勢增長。2013年中國手機網民規模已突破3億大關，其中智能手機網民用戶規模約占50%。在移動互聯的高速發展的大背景下，手機網購用戶體驗逐步提升，與傳統互聯網購物相比，通過智能手機進行網購交易具有時間自由、位置不限、操作簡便等特點，大量消費者開始利用移動終端進行網購交易。我們認為這是未來電商發展的趨勢和方向所在。
蘇寧易購增長潛力巨大，維持蘇寧云商“增持”評級蘇寧云商是A股中唯一涉及網絡零售的上市公司，2013年初公司由“蘇寧電器”改名為“蘇寧云商”，表明了公司決定轉型為百貨型電商的決心。目前公司繼續推進“科技轉型、智慧服務”的發展戰略，將“云商”模式深化，實現線上線下同價、線上線下渠道融合、全品類經營開放平臺的業態模式，實現“電商+店商+零售服務商”的零售經營模式。
在對蘇寧易購的看法上，我們認為易購未來在網絡零售B2C的市場中占有重要的一席，坐穩市場前三的位置，并對京東商城構成挑戰。但是在網絡零售大發展的背景下，未來幾年，蘇寧線下實體店受到沖擊在所難免，尤其是在家電和3C產品方面，因此蘇寧線下實體店的調整還會持續，業績也會受到影響。我們預計公司2013-15年EPS分別為0.27元、0.33元、0.40元，綜合考慮蘇寧易購的增長潛力以及公司目前的估值水平，我們維持對公司的“增持”評級。寶潔系帶來哪些變化？ ——聚焦戰略：看起來很危險，但唯一正確的事 兩個月前，前CEO雷富禮重掌寶潔帥印。前寶潔人、藝龍CEO崔廣福大力推薦了雷富禮的商業回憶錄《游戲顛覆者》。“2001-2003年，我在寶潔美國總部工作，親身感受到A.G.（雷富禮）卓越的領導力。那次，他也是受命于寶潔危難之際，通過聚焦戰略（聚焦大品牌和重點市場）、瘦身、創新和并購，實現了逆轉并帶領寶潔重新走向輝煌。 ” 虎嗅與崔廣福一塊復盤了藝龍復活之路，發現它跟本世紀初寶潔那場復興的步驟非常像： 崔廣福的第一項策略是“聚焦核心業務的增長”。“品牌的最高境界等于一個品類，我們的品牌訴求就是將來人們想到訂酒店就想到藝龍。”2007年，崔廣福執掌藝龍，他對原來的度假、差旅、機票和酒店四大塊業務進行一番大調整，砍掉了度假和差旅，收縮機票，聚焦到酒店預訂業務。2009年，藝龍開始扭虧。“藝龍的優勢就是聚焦，雖然看起來有些危險，但我們認為這是唯一可以讓我們安全的選擇。” 第二項策略是“向增長更快、利潤更高、資產效率更高的業務傾斜”。在確定聚焦酒店之后，藝龍的第二項戰略就是向線上預訂轉移，而不是與攜程拼呼叫中心業務。崔廣福跟虎嗅解釋到，“當你看到中國消費者90%都是訂酒店通過電話完成時，你可能得出的結論就是中國消費者就是喜歡電話。但是我考察美國等成熟市場得出的結論是消費者之所以沒有選擇網上預訂，是因為網上預訂還不夠簡單，不過豐富，不夠智能，不夠優惠。那我怎么辦？我網上預訂給你優惠券，比你線下還便宜，那消費者會很快就過來。” 2011年一季度，藝龍網上預定首次超過呼叫中心；2013年二季度，藝龍移動端預訂占比達20%，移動預定也已超越呼叫中心預定，成為消費者預定酒店第二大預定渠道。呼叫中心預定占比已經小于20%。 第三項策略是“與低收入消費者實現共贏”。崔廣福在讀《游戲顛覆者》特地做了一條讀書筆記：低收入的消費者比收入較高的消費者其實更加挑剔，原因在于她們不可能把錢浪費在沒有功效的產品（功能）上面。為低收入市場創新的關鍵在于給消費者提供她們真正看重的東西（剔除那些成本高昂但是她們不看重的東西），這一洞見對于改變低收入市場的游戲規則至關重要。 “當時攜程的主場是大城市大酒店，藝龍最初選擇切入的則是中小城市的經濟型酒店，到現在經濟型酒店我們覆蓋的更多，給這部分人提供性價比更好的產品，所以這些人選擇藝龍。” ——品牌管理：只告訴用戶最核心的，放棄那些邊邊角角 因為云對大眾還是個比較陌生的東西，袁佛玉跟虎嗅提到有道云筆記在針對陌生用戶推廣時可能面臨的尷尬：推出個畫筆功能做個涂鴉大賽，結果讓新用戶認為這是一個畫板；推出個手寫功能做些類似三行情書的活動，風險也在于會讓人這是個寫字板。“但有道云筆記長期的品牌戰略是做一個知識資訊的管理平臺，如果我們推出畫板的話也會說這是知識管理的一部分。”袁佛玉認為只有重復一直傳遞一個比較一致的信息，用戶才能形成理解。她從寶潔學到的品牌理念就是只告訴用戶最核心的，放棄那些邊邊角角。 那她具體是如何做品牌的？以有道云筆記的微博打法為例，要盡量給用戶提供更有用的東西，實操分三條線：①從過去以功能點為主訴求，轉變為做些利于品牌長期積累的事情。比如跟羅振宇的羅輯思維合作內容分享平臺，跟陳坤行走的力量合作希望讓用戶安靜下來跟自己對話，分享自己；②擺脫GEEK產品印跡，把自己定位于大眾產品。有道收集了很多用戶真實使用的故事，讓更多人人知道如何使用，并告訴用戶我能幫你做什么；③給用戶提供內容，東西主要來自于用戶的貢獻。比如云筆記口袋書，幫助你在細碎時間吸收有用的東西，讓用戶一旦接觸到就會一直留下來。 同樣，之前門戶市場部的工作可能更多關注頻道活動執行、PR要發哪些稿子，而李安從寶潔來到網易后，想得更多的是如何去突顯“有態度”這個品牌。“我每一次通過媒體向外傳達的聲音和我每一次通過廣告等營銷手段傳遞的聲音都希望是一以貫之的，前后吻合的。以前網易門戶的品牌傳播發散、呈點狀，現在要把它穿起來，形成一個集合，這就是網易有態度品牌的呈現。這是核心訴求。 ” ——創新欠奉？ 寶潔系在戰略規劃和品牌管理方面確實給互聯網公司帶來了很多變化，但是遺憾的是，這幾年互聯網界掀起的精彩營銷公關大戰（凡客體、電商815價格戰、小米粉絲文化、360襲百度、天貓雙11等等），寶潔系并不在其中充當核心角色。有突破與顛覆效應的創新乏善可陳。 事實上，寶潔系經理人常常還因為自己身上濃重的寶潔基因與思維，而與互聯網公司產生水油難融的狀況。虎嗅作者“伯通”在其文章《程峻怡為何離職京東？2.3億元的教訓》里就八卦過：程峻怡高舉高打的營銷思路，與劉強東有較劇烈的沖突。 那么，寶潔系是否就只能給正在正規化、品牌化的互聯網公司動動小手術刀、美美容呢？當然也未必。寶潔系的創新，可能最集中地體現在那些由零起步、從頭創業的創業寶潔系身上（其實崔廣福也算對藝龍二次創業了）。且聽虎嗅下回分解。
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