過去的一年，中國互聯網是豐富多彩的：微博像雨后春筍般崛起，電子商務逆勢上揚，騰訊與360、京東與當當網連番大戰，樂視、搜房、麥考林、優酷、當當掀起歷史第三波赴美上市浪潮。鮮花與磚頭齊飛，創新共資本一色，烈火烹油之下，一些互聯網和財經觀察家警告說，繁華背后暗藏的危機，可能導致10年前那次網絡經濟泡沫崩潰重演。而對大公司借壟斷地位和抄襲扼殺創新與創業的擔憂，也讓我們開始從中國互聯網十年成敗中尋找新的航向。中國互聯網已經走過了初創的草莽時代，它還能為整個全球互聯網產業和我們這個焦慮的社會貢獻什么？

記者 吳麗 和陽

中國概念股的馬甲

在沉寂了兩年之后，56網創始人周娟再次重返人們的視野。自2008年底改任56網COO以來，她就逐漸消失在公眾視野，56網對外的溝通工作更多由CEO王建軍完成。

讓這位江西美女坐不住的很大一部分原因，是2010年底優酷和當當在美國紐約交易所的成功上市。優酷網股價上市即大漲161%，公司市值達到驚人的34.27億美元，創下了5年來美國IPO首日漲幅之最，當當網也在第一天暴漲87%。“優酷響當當！”優酷網CEO古永鏘說。

以12月8日的優酷、當當聯袂閃亮為起點，美國資本市場迎來了持續7天的中國公司上市潮，在這期間9家IPO的公司中有7家來自中國大陸，創出單周中國公司在美上市數量的新紀錄。

整整2010年，中國互聯網企業就“捷報”頻頻，從8月份的樂視網、到9月份的搜房，再到10月份的麥考林，中國網絡概念被華爾街瘋狂追捧。

在此之前，中國互聯網產業已經經歷過兩次上市潮。第一次是2000年前后。當時美國互聯網泡沫達到高點，以門戶網站為代表，主打“中國的雅虎、美國在線”概念的中華網、新浪、網易、搜狐分別在1999年7月和2000年4月、6月、7月上市。但彼時以科技股為代表的納斯達克股市已然開始掉頭向下，從大洋彼岸到中關村，.com公司一間接一間的在把風投資金燒光后清盤倒閉。

沉寂四五年后，異軍突起的中國網絡游戲和無線業務公司掀起了第二波赴美上市潮，其代表分別是2004年5月上市的盛大和2004年7月上市的空中網，以及掌上靈通、華友、九城、完美時空、巨人等。三個深刻影響中國互聯網格局，并在全球互聯網業界擁有號召力的中國明星也在這一時期獲得資本市場的擁抱。2004年6月、2005年8月，騰訊和百度相繼上市；同在2005年8月，阿里巴巴獲得雅虎10億美元融資，2007年11月其B2B部分在香港IPO。

盡管歷經三個波次，排隊上市的中國互聯網企業仍在持續增多，其中包括電子商務企業京東商城、凡客誠品，社交網站中的千橡互動、開心網，視頻行業的土豆網、56網，婚戀網站世紀佳緣，新聞資訊門戶和訊網、鳳凰網……

周娟對《商務周刊》表示，56網目前營收情況良好，希望能在兩年之內上市。她透露56網正在和投資方接觸，很快將有消息宣布。

不過，兩年時間已經足夠改變很多事情。盡管扎堆上市氣勢逼人，但一些互聯網和財經觀察家警告說，繁榮背后暗藏的危機，可能導致10年前的那次網絡經濟泡沫崩潰重演。

此輪上市潮中，“過度包裝”成為出現最多的詞匯之一。麥考林上市時，號稱“中國第一家B2C企業”；當當網被當作中國的亞馬遜，其自己的定位是“網上沃爾瑪”；優酷則放棄了中國YouTube這一現成的定位，重新解釋為“高清視頻的Hulu+在線視頻點播Netflix”。由于被類比的這些美國企業被華爾街熟知，再加上一個金磚般的中國市場，這幾家企業上市早期的股價和市值都飚得嚇人。

但人畢竟不能靠一身馬甲活著。以麥考林為例，2010年10月份上市時股價大漲56.9%，到11月30日公布的第三季度財報就露了怯：受營銷費用增長等因素影響，盡管營收同比增長36%，凈利潤同比增長246.4%，但這一增長全部來自于利息與折舊的沖銷。如果沒有這一部分做補償，麥考林該季虧損將在每股3.5—4美元。當天麥考林盤中價格一路下跌至6.45美元/股，較10月26日17.5美元的開盤價跌了逾六成。

緊接著，進入12月的第一個星期，迎接麥考林的是在中國資本市場不可能遇到的集體訴訟。12月3日，美國律師事務所Kahn Swick & Foti(KSF)對麥考林提起訴訟，麥考林、麥考林的整個董事會、首席財務官及其IPO承銷商(包括瑞信證券和瑞士銀行)被控在與IPO有關的《股票注冊上市申請書》以及《招股說明書》中包含或允許包含重大錯誤或誤導聲明，從而違反了美國1933年《證券法》。

顯然，“中國B2C第一股”并不好當。同樣，優酷網與當當網股價在上市后接下來的一周內也呈現持續下滑的態勢。

對于“互聯網泡沫2.0”的說法，業界人士態度不一。在周娟看來，有泡沫是正常的，“任何一個行業的發展其實都是需要泡沫的，有泡沫的時候才會有更多的資金流入，才會幫助一些公司發展得更快，然后再迅速地把這個泡沫給填平”。

值得關注的是，此次上市的中國互聯網企業多為2004年、2005年開始孕育的新公司。由于前兩撥成功登陸美股的先行者，尤其是那些市值已經達到幾十億、數百億美元的網絡公司，早已用美國股民的錢聚集了龐大的用戶資源，并在各個領域積極布局。時間上已不允許后來者緩慢成長，他們只有盡快上市、更快成長，才能在與大公司的競爭中獲得更多博弈的資本，以及成長為新一代大公司的更多可能性。

“三大三小”

不過，第三梯隊要想在如今的中國互聯網版圖中獲得空間絕非易事。

“過去互聯網是荒原，誰來了圈塊地都能掙錢，現在大大不同了。”互聯網觀察家洪波對《商務周刊》感慨到，近年來，中國互聯網市場上再難以聽到草根崛起的創業傳奇。

中國目前的互聯網格局按市值可總結為“三大三小”。“三大”指的是百度、騰訊、阿里巴巴，“三小”則是指新浪、網易、搜狐。這6家企業最年輕的是2000年1月由李彥宏創建的百度，近十年來中國互聯網熱熱鬧鬧，也不乏有新秀出現并試圖搏殺一席之地，然而能撼動“三大三小”格局的尚無一家。

反觀美國，eBay、亞馬遜、Google這樣的老牌互聯網巨頭仍然富有活力，但它們的存在并沒有妨礙Facebook、Twitter、Groupon等年輕大公司的崛起。

在美國，當大的互聯網公司看好某些處于創業期的互聯網公司的技術、商業模式或創意時，常會采取投資或者收購的方式加以收編。剛剛過去的2010年，谷歌就出手并購了近50家公司。“大公司收購小公司對于產業來說是良性的，收購后投資者、創業者都能拿到錢，整個產業的創新力被激活。”互聯網研究者、博客中國網站CEO方興東表示，國外互聯網巨頭也是有壟斷地位的，但是它們沒有濫用壟斷。

而中國的大型互聯網公司則擅于利用壟斷地位擠壓中小公司的生存空間，并且越來越傾向于模仿小公司、新創公司的商業模式，利用自己的市場優勢地位進行推廣。比如2010年團購火了，百度、阿里巴巴等巨頭們便一擁而上做團購。騰訊更是因為將這種戰術發揮到極致，而招致了“狗日的騰訊”這樣的公開討伐。

事實上，通過模仿對手再打敗對手的競爭方式，本就是中國互聯網行業的起家之源頭，在10多年發展史上，三大門戶新浪、搜狐、網易模仿Yahoo，騰訊QQ模仿ICQ，百度模仿Google，淘寶模仿eBay；人人、開心模仿Facebook，優酷、土豆模仿YouTube，新浪微博模仿Twitter……先模仿、再超越，是中國互聯網業屢試不爽的成功套路；精于模仿，也成為了一種深入到中國互聯網企業骨子里的競爭能力。

奇虎360董事長周鴻祎曾對《商務周刊》抱怨說，中國的互聯網公司已經形成一種常態，大公司抄小公司，小公司也在抄襲。在他看來，正是因為大公司抄襲，并借助既有的客戶渠道，甚至強行安裝、推廣，才逼迫小公司不得不走抄襲的“捷徑”。

“大公司沒有真正去做一些引導行業、引導創新的事情，而是在壟斷用戶、壟斷流量的基礎上抄襲同行，強行推廣，從而導致整個互聯網創新能力惡化。”周鴻祎表示了自己的擔憂，“未來10年，如果中國互聯網仍然像今天這樣，只有幾個市值大的公司，整個行業將失去創新能力，失去活力，這是中國互聯網的不幸。”

這種壓力也傳遞給了風險投資商(VC)。VC本來是喜歡冒險的資金，對于有風險但也可能有很大回報的技術創新、產品創新或商業模式創新，VC會不遺余力的投入。但今天關注中國互聯網界的VC卻不像過去那樣青睞創業公司，投資風格跟10年前已經有所不同，它們現在大多投傳統行業、投成熟的項目，對早期的互聯網創業公司支持減弱了不少。

“中國的風險投資起初會對一些小公司有興趣，但是一旦聽說某某大公司也有或計劃有類似業務時，他們大多會選擇放棄，畢竟具有資金、用戶等多方面優勢的巨頭們是他們不敢靠近的。”洪波說。

近兩年的互聯網創業者在吸引風險投資時，會被頻繁追問一個問題：“如果騰訊進入了你所在的領域，你怎么辦？”在這個問題面前，很少人有足夠的底氣。騰訊的模仿基因堪稱互聯網之最，從學聯眾開發網游平臺，拍拍模仿淘寶，財付通模仿支付寶，QQ直播跟著PPLive，到超級旋風學迅雷，搜吧學百度貼吧，QQ播客學土豆、優酷……拉手網CEO吳波對《商務周刊》說：“被騰訊盯上是一件可怕的事情。”

“中國的互聯網缺乏一種互聯網精神。”在方興東看來，美國的互聯網是有一種精神，即開放、共享、平等、自由、創新這些核心價值觀，“互聯網精神不是一個虛的東西，但在中國就沒有了”。

方興東認為，早期的中國互聯網人是帶有這種理念的，但隨著互聯網和商業的充分結合，在被現實同化以后，這種理念逐漸消失了。

阿里巴巴副總裁梁春曉表示這完全可以理解。他認為，互聯網把中國從半農業半工業社會，一下子帶入到信息社會，而美國是從很完備的工業社會進入到信息社會，或者它本身就是半工業社會、半信息社會，然后通過互聯網進入信息社會。“美國的互聯網精神是有文化傳承的，慢慢演變過來，而中國這種文化底蘊太薄了。”他說，“中國像一條龍，龍頭在信息社會的云端里，然后龍身掉在工業社會的半空中，龍尾巴還在農業社會的褲襠里。”

山寨的勝利

“狼來了，怎么辦？”新浪網創始人之一、點擊科技董事長王志東依然還記得10多年前在中關村流傳的一句話。在新浪上市之后，他被問到最多的也是這句話。

“野生的中國互聯網不怕。”他對《商務周刊》說。

有意思的是，作為模仿者，中國的互聯網企業最終大多在中國市場打敗了自己的師傅。三大門戶打敗雅虎，百度打敗Google，淘寶打敗eBay，騰訊甚至幾乎收購即時通訊的鼻祖ICQ……從門戶網站到即時通訊，到搜索引擎、游戲等，本土互聯網公司幾乎無一例外都取得市場主導地位，史稱“山寨的勝利”。

但與國外互聯網巨頭在華“水土不服”、遭遇敗績形成強烈反差的是，IBM、惠普、微軟等國外IT公司卻仍可在中國呼風喚雨，本土企業尚無法在同一個位面與他們展開競爭。為什么IT巨頭在華演繹成功故事的同時，國外互聯網巨頭卻幾乎無一例外的兵敗？

“最根本的原因還是本地化問題。”在王志東看來，國際巨頭做不好本地化主要是由于總部不放權，把服務器放在國外，做一些中國人不理解或者不喜歡的產品，或者是急于贏利，沒有把基礎做好。他說：“外國公司雖然很有錢，它們最大特點就是全球一盤棋，很難為一個單獨的市場，尤其是一個還未開發的市場迅速做出調整。”

2002年3月18日，乘著電子商務C2C風生水起之時，eBay以3000萬美元現金獲得中國C2C網站易趣33%的股份，其策略一目了然：借道入華，目標是全面占領中國C2C市場。這條過江龍一上來就是致命的封殺招數，與三大門戶簽定了排它性網絡廣告協議，以試圖將淘寶扼殺在推廣階段。然而隨著新浪與雅虎一拍網的出爐，以及淘寶曲線營銷路線的展開，新浪、搜狐先后退出該聯盟，封殺計劃失敗。

同時，海外遙控式的戰略管理決策機制，也讓易趣變成了一個徹頭徹尾的eBay在華附庸。eBay忽略了對中國網民消費習慣的考察，無論是支付工具還是信用工具的開發，都尾隨淘寶。沒有開創出適合本土的高品質電子商務體驗感，最終導致eBay的優勢喪失殆盡。2005年，在燒掉1億美元后，易趣最終全盤嫁給本土公司TOM。

在梁春曉看來，淘寶在跟eBay的競爭中勝出還有一個重要原因：淘寶采取了一種符合中國文化的交易模式，即淘寶集市。這種一幫人在一起討價還價的集市文化，中國人都很熟悉；而eBay采用的交易模式源于美國人的拍賣文化，在中國并不受歡迎。

電子商務領域，目前美國主要是B2C形式，而在中國則顯得更加多元化，不管是B2B、B2C還是C2C，都有不錯的發展。“中國的商業形態更加初級，相對來說，各種形態都會有發展空間。”洪波說。卓越亞馬遜總裁王漢華也認為，因為中國足夠大的市場，所以它會容納不同的需求，比如電子商務垂直網站中，凡客在做衣服，紅孩子做母嬰，鉆石小鳥做首飾等，“電子商務在中國更加的百花齊放”。

“中國的互聯網環境太復雜，更多是一種野蠻生長。”在方興東看來，中國的電子商務會出現像京東商城這類該野蠻就野蠻的企業，而這對亞馬遜來說是不能做的，比如出現了一件假貨，對亞馬遜來說就是一個很嚴重的事故，但對中國的網站來說只是小事一樁罷了。

互聯網：生產力工具，還是反生產力工具？

從另一個角度來說，本土互聯網公司戰勝國外巨頭的一大原因，也在于其不僅擅于山寨模仿和野蠻生長，而且也擅長另一種中國特色的創新。

“互聯網的創新需要的是自由和開放的環境，在這點上中國遠遠落后于美國。雖然技術創新在中國不一定能夠出現，但是另外一種創新可能會出來。”在中國社科院信息化研究中心理事高紅冰看來，“中國互聯網雖然技術創新能力稍弱，但商業創新能力并不弱，中國互聯網獨特的生存土壤也產生了許多西方沒有的形態。”

高紅冰眼里的“商業創新能力”體現在案例上比比皆是，比如Twitter在美國非常成功，但是在中國做個獨立的Twitter出來很難，于是新浪將Twitter嫁接到其平臺上推出新浪微博，變成一個網站的功能；由于中國互聯網存在信用機制的問題，支付寶應需而生；中國民眾缺乏公共空間的言論表達，于是天涯誕生了，微博也從社交變成了言論公共廣場，尤其是過去作為弱者的“沉默的大多數”的話語武器；YouTube的模式——完全的視頻分享在中國無法落地，所以56網就和媒體、電視臺合作，既解決了版權問題，又拿到更精良的內容。

“美國互聯網公司的第一大收入來自于廣告，更多是把互聯網當作一種生產力工具，用來降低成本、提升效率、節約時間。而中國第一大收入則是游戲，更多的是一種反生產力工具，消耗時間、降低效率，是一個消費型的互聯網——目前中國互聯網上市公司中最大的群體就是網游公司。”方興東說。

從早期的模仿到后來建立難以追趕的優勢，中國互聯網公司在商業模式創新上的確顯示出中國人特有的靈活和聰敏。比如騰訊早期雖然脫胎于ICQ，但其后來的發展之路，如與移動通信的結合以及虛擬物品交易，卻是ICQ沒有走過的；聚合大量傳統媒體的內容創立“新聞門戶”屬于新浪的獨創，新聞在早期的Yahoo并沒有如此突出的地位；淘寶的創新之處在于以免費模式吸引了海量的商戶進場開店，之后又以售賣淘寶內部廣告位的方式獲取業務收入，并開發了第三方支付工具支付寶來支持其電子商務。

但在各自的地盤沿著各自的路徑生長，將國際對手“御敵于國門之外”之后，本土互聯網企業間的惡性競爭也拉開序幕。2009年有淘寶和百度之戰，2010年則爆發了騰訊與360的“桌面大戰”、盛大文學與百度文庫的版權之爭、京東商城與當當的價格戰……這些商戰雖然情節各有不同，但有一點是共通的，那就是都比他國企業之間的商戰來得更野蠻，有些甚至超越了道德底線。

中國的互聯網已經走過了初創的草莽時代，競爭帶來繁榮的同時，也帶來了沒有底線的商業生態，歸根結底還是因為規則的缺失。“中國互聯網行業整體來說還是偏浮躁的，現在應該是重構新的規則的時候了。”互聯網老將王志東說。

卓越亞馬遜：讓子彈再飛一會兒

記者 吳麗

亞馬遜化

2010年12月8日，當當網登陸美國紐約證券交易所，隨后京東商城宣布圖書全場降價20%，當當網不得不宣布投入大筆資金迎戰。

而一直埋頭做事的卓越亞馬遜也于一周之后正式加入戰爭中，在12月20日宣布將斥資1億元進行“史無前例”的大規模讓利，“所有熱銷商品保持全網最低價”。

卓越亞馬遜總裁王漢華對《商務周刊》坦承，這是卓越亞馬遜史上最大手筆的一次市場推廣。他強調，雖然公司層面上不贊同價格戰，但卓越亞馬遜經營的理念需要保證天天低價，因此“何人敢挑起價格戰，我們必須應對，你敢打我敢跟，我們不會主動挑起價格戰，但是我們會跟進價格戰”。

對于“三國大戰”，卓越網創始人之一、現為凡客誠品CEO的陳年，并不看好被亞馬遜收購的卓越。在一個公開會議上，陳年表示，原以為京東和卓越亞馬遜必有一戰，后來發現自己錯了，京東是和當當必有一場生死戰，在這場戰爭中，卓越亞馬遜只是炮灰罷了。在他看來，亞馬遜當年收購卓越只是讓卓越活了下來，亞馬遜敢于收購卓越，取決于當時它靠數碼產品獲得了贏利，但卓越亞馬遜卻沒有抓住中國3C的機會，這個機會讓給了京東，“京東的崛起證明了中國電子商務的未來與卓越亞馬遜無關”。

“我覺得卓越亞馬遜肯定是卷鋪蓋走人，這是中國互聯網最后的一個曲線。我也不想了解它，因為它沒戲。”陳年說。

2004年8月，亞馬遜宣布以7500萬美元收購卓越。亞馬遜希望原來走“小而精”路線、只做精品圖書和音像制品的卓越，移植亞馬遜“大而全”的售貨模式。

事實上，卓越網到底要不要按照母公司的方向轉型，亞馬遜總部和卓越創業團隊的分歧僵持了很長時間。在當時的陳年看來，亞馬遜的思路并不適合中國市場，因為中國和美國的消費者購買習慣、物流環境、物價水平等完全不一樣。分歧導致的后果是，在被亞馬遜收購后，卓越網的發展幾乎停滯了一年，包括創始人團隊在內80%的員工陸續離職。陳年后來對媒體談及離職原因時說：“因為失落，想做一份符合你理解的中國市場規劃太艱難了，美國人基本上不聽你的，我的2005年新規劃出不來。”

陳年的失落，在于卓越的亞馬遜化。不過在職業經理人王漢華手中，這成了必須執行的任務。2005年4月，原摩托羅拉亞太區副總裁兼中國移動業務部總經理王漢華開始擔任卓越亞馬遜CEO。

之后，卓越亞馬遜一直與當當網在圖書音像市場打得不可開交。可惜的是，卓越亞馬遜并不占優勢。更讓人擔憂的是一批本土B2C電子商務企業迅速崛起，尤其是以電子和家電為經營特色的京東商城，2009年營業額近40億元，超過卓越亞馬遜與當當網營收總和。　

這么看來，留給卓越亞馬遜的市場是越來越小了。但王漢華表示自己并不擔心。“我來的時候陳年留給我的家底也就是5萬種產品，現在已經超過150萬了。”他說，“我每天想的是我們今天比昨天做得好一點，明天有一點可以做的比今天好”。

不過坊間一個常見的評價是：能夠在主戰場堅持這么久，已經足以讓卓越亞馬遜聊以自慰了。國外的互聯網公司在中國失敗的案例比比皆是，比如雅虎、eBay，甚至于是創造互聯網最大神話的Google，也在中國屢屢觸礁。“中國互聯網有一個魔咒，國外的互聯網公司在中國不可能成功，我覺得卓越亞馬遜可能是一個例外。我王漢華就想在中國打破這個魔咒。”儒雅的王漢華難得露出一絲殺氣。

此一時，彼一時

中國本土互聯網公司的增長模式，基本都是先砸廣告，通過廣告在短時間內獲得用戶數量的增長并形成可資經營的規模。比如京東、凡客都是用重金展開對用戶市場的轟炸。不同的是，卓越亞馬遜僅有的廣告投放都花在搜索引擎上。

很多人不理解亞馬遜在中國的市場策略。“錢是砸在廣告上還是砸在其他地方？”在加入卓越亞馬遜之前有豐富研究與實戰經驗的王漢華說，“如果有所選擇，我的選擇是先把消費體驗做好，然后讓消費者的口碑去為你說話。”

事實上，亞馬遜收購卓越后下決心要改變的一件很重要的事情就是用戶體驗。亞馬遜的核心業務模式是以客戶體驗為先，然后倒推商業模式；再把商業模式和訣竅變成邏輯放到系統中，讓全球共享；接下來，全球的業務都是對系統的訓練。

這也是亞馬遜選擇王漢華的原因之一。亞馬遜公司全球零售與營銷資深副總裁Diego Piacentini就曾公開表示，在蓋洛普做分析師期間，王漢華曾深入了解中國消費者，這一重要經驗必將促使今后卓越為消費者提供更好的服務。王漢華在摩托羅拉工作期間曾擔任過市場總監及戰略和企劃總監，之前是蓋洛普咨詢有限公司北京分公司市場研究總監，他還是一位心理學博士，這在亞馬遜總部尤其受到重視，因為他們需要揣摩消費者的心思。

外界對卓越亞馬遜的不看好，更多是擔心在亞馬遜的“關懷”下卓越很難做好本土化。但王漢華堅稱：“很多公司成功之后就把自己當成一個標準，不過亞馬遜人不是。”他一直記得亞馬遜創始人貝索斯第一次見他時說的話：“你的工作不是讓西雅圖的老板滿意，是讓中國消費者滿意。”

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